Maak je medewerkers veerkrachtiger

Auteur: Mariëlle Koenen – Bedrijfsadviseur bij HKB Meierijstad

De wereld kan snel veranderen. Dat hebben we allemaal ondervonden door de Corona pandemie. We hebben gezien dat dit niet alleen op het sociale en maatschappelijke leven een grote impact heeft gehad. We zien ook dat het nieuwe economische uitdagingen en kansen heeft gecreëerd. De ene organisatie slaagt daar beter is dan de andere. De reden is dat de ene organisatie beter kan anticiperen op veranderingen. Een belangrijk onderdeel van een veerkrachtige organisatie is de mate waarop werknemers kunnen meebewegen met al deze veranderingen. We hebben het dan over de veerkracht van de werknemers, in de Engelse literatuur beschreven als “employee resilience”.  

Om als veerkrachtig te worden beschouwd is vaak sprake van individuele groei of een positieve verandering naar aanleiding van een gebeurtenis. Veerkracht is een bepalende factor van commitment aan organisatieveranderingen. Ook zorgt het voor een positieve bijdrage aan de prestaties van organisaties en aan de gezondheid van medewerkers. 

Nu we meer weten over veerkracht is het van belang om te weten of dit positief kan worden beïnvloed en hoe?

Om de veerkracht van hoogopgeleide medewerkers te verhogen kennen we de volgende mogelijkheden:

• Uitvoeren van coachend leiderschap:
  Dit heeft invloed op de veerkracht van werknemers. Per leidinggevende kan gemeten worden in hoeverre gescoord wordt op coachend leiderschap. Het is aan te bevelen om leiderschap effectief in te zetten om veerkracht te versterken. Een van de competenties die een leider nodig heeft, is de capaciteit om stressvolle situaties in een breder perspectief te kunnen plaatsen. Bijvoorbeeld door als leider een pijnlijke gebeurtenis te interpreteren als, de moeite waard, interessant, leuk, een kwestie van persoonlijke keus of een kans om te leren en groeien. Een andere vorm van effectief leiderschap is veranderleiderschap, dit bestaat uit vier ideale elementen van beïnvloeden: inspirerende motivatie, persoonlijke aandacht, intellectuele stimulering en ‘idealised influence’ (de manier waarop leiders invloed uitoefenen op een groep).
   
• Verhogen van autonomie:
  Geef medewerkers ruimte en vertrouwen. Laat medewerkers zelfstandig veel beslissingen nemen en dat zorg dat ze zelf kunnen bepalen hoe werk uitgevoerd mag worden.
   
• Sturen op sociale steun:
  Dit heeft niet direct, maar wel indirect, effect op veerkracht. Het is belangrijk voor de eigenwaarde binnen de organisatie context. Daarom is het van belang om te sturen op hoe collega’s met elkaar omgaan. Op sociale steun sturen doet men door het bevorderen van persoonlijke belangstelling voor elkaar, vriendelijkheid, behulpzaam zijn, elkaar helpen en complimenten maken. 
   
• Bewaken van emotionele functie-eisen:
  Deze bestaan uit: concentratie, dat er precies gewerkt moet worden, dat nagedacht moet worden, dat aandacht er continue bij moet zijn, dat zorgvuldigheid vereist is en dat er veel onthouden moet worden. Het is over het algemeen een taak-eis die energie kost, echter is het hier een hulpbron en de belangrijkste voorspeller voor het vergroten van de veerkracht van medewerkers. Het is aan te raden om hier voorzichtig mee om te gaan. Want het verhogen van emotionele functie-eisen zal niet alleen de veerkracht verhogen, maar het ook een effect op het uitputtingsproces. Dit kan leiden tot stress en alle gerelateerde problemen die daaruit voortkomen.

• Bewaken van werkdruk:
  Dit valt onder de taakeisen die invloed uitoefenen op het uitputtingsproces. Werkdruk heeft een negatieve invloed op de ‘employee resilience’. Het verlagen van werkdruk helpt daarom om de ‘employee resilience’ te vergroten. 
  

We kennen ook andere bronnen die de capaciteit van veerkracht beïnvloeden. Een organisatie heeft de mogelijkheid om ook hier invloed uit te oefenen. De bronnen zijn: 

• Individuele bronnen: (genetisch/biologisch, persoonlijkheid, energie en de mate waarop iemand te beïnvloeden is) blijken de capaciteit van veerkracht ook op organisatieniveau te beïnvloeden. Een organisatie kan de individuele bronnen van werknemers beïnvloeden door:

• Persoonlijke hulpbronnen te helpen ontwikkelen. Ofwel de werknemer helpen met stressvolle of onzekere situaties om te gaan. Het actief aanbieden van persoonlijkheidsontwikkeling om cognitief georiënteerde persoonlijkheidseigenschappen te ontwikkelen is een mogelijkheid. Dit kan aangevuld worden door interventie van leiderschap. 

• Het stimuleren van sporten kan helpen om de energie van werknemers te verhogen. Het verhogen van de energie komt ten goede aan veerkracht.

• Persoonlijke, familie gerelateerde en gemeenschapsbronnen: om actief te kunnen sturen op veerkracht zou een leidinggevende op de hoogte moeten zijn van wat er speelt op individueel niveau van de werknemer. Want ook de persoonlijke omgeving, de familiebronnen en hoe hij/zij in de gemeenschap staat hebben invloed op de capaciteit van veerkracht. Denk aan iemand die in zijn persoonlijke omgeving te maken heeft met ziekte, een overlijden, of een echtscheiding doormaakt. Het opvoeren van emotionele-functie eisen zal in deze situatie niet het gewenste resultaat opleveren. Ook zal werkdruk extra zwaar wegen.